竞争对手正好相反：如果顾客拥有某公司的产品后不如他们仅拥有你公司产品时看重你公司的产品，这家公司即是你公司的竞争者。可口可乐（Coca-Cola）和百事可乐（Pepsi Cola）即是经典的竞争对手的例子。例如，如果你刚喝完一瓶可口可乐，就不太会喜欢百事可乐，除非你口还很渴。可口可乐不会为百事可乐增添生机。找出竞争对手的适当方法同样是把自己放在顾客的位置上设想，还有哪些产品顾客购买后会降低我的产品在他们心目中的价值？

    价值网揭示了商业游戏中的两种基本对称关系。在垂直方向，顾客和供应商互相对应；在水平方向上，竞争者和辅佐商也相互呼应。在价值的创造过程中，他们的地位相等。

    在一次劳工谈判中，人事关系部主任大叫：“我必须让员工明白，顾客是第一位的。”但看了价值网后，他改变了想法，开始做更有建设性的会谈。最终，大家都意识到了共同的目标：创造一个最大的馅饼。要实现这个目标，没有人是第一位的。如果某位顾客有某种特殊要求，如特快送货，却不愿支付足够费用来弥补工人因此而失去同家人共渡周末的快乐，满足这种需求就不会增加价值，实际上只会破坏价值。顾客并不总是对的，员工同样也有权利。

    通常，同一个游戏者在价值网上占有多重角色。企业战略专家Gary Hamel（汉默）和C. K. Prahalad（普拉赫拉德）在《逐鹿未来》(Competing for the Future)，参见本刊1994年11月号封面专题）一书中举例道：“在任何一天中，美国电话电报公司（AT & T）都可能把摩托罗拉公司（Motorola）当作自己的供应商、购货商、竞争对手或伙伴。”

附加值：一块馅饼

    了解谁在游戏中权力最大的关键是“附加值”这一概念。附加值衡量了每位游戏者带进游戏中来的东西。先看看你和所有游戏者都参与游戏时馅饼有多大，再看看你不参加时其它游戏者能制作多大的馅饼。这其中的差别即是你的附加值。

    要想从游戏中得到比自己的附加值更多的东西很困难。直观来看，你能从游戏中拿走的东西受限于你带到游戏中来的东

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