经盛管理咨询（中国）公司　　总裁　　叶生

不同人性格不一样，个人技能与特长就不一样。有的天生就是一副市场营销的好材料，而有些人你安排他做客户管理是一把好手，做市场开发则非常糟糕。

就算是不同的营销人员，他们的特长也是不一样的。有的擅长市场开发业务，打起市场仗来生龙活虎，但做起客户服务则水平一般。而有的人客户服务水平一流，但就是业绩平平。因此，一个好的营销体系必需根据不同的营销人员进行合理的人力资源配置，同时要合理安排激励体系，针对性要强，关键的市场龙头，就是开发能力强的核心人员要有长期的激励效果，才能维持营销体系稳定性。

能否留住市场开发的核心人才，是营销体系成败的关键！

在给一家大型油墨厂做营销体系咨询的时候，我们发现他们的营销体系是以大客户制为主的模式。这种模式的特点是营销人员并不多，就十几个人，一年的营销收可以做到几十个亿，客户是大型国有工厂，基本都是大型客户，所以关系营销在这个行业显得很重要，公司的营业收入大部分来自少数几个能力强的营销人员。

如何吸引和留住核心人才，同时降低营销体系的风险就是这个项目的关键。

如何吸引和留住人才？

我们进行了逆向思考。

有能力开发市场的人，他们已经不在乎一年多几万元的问题了，按照他们的能力，去同样的公司待遇一年不会少于几十万，因此短期激励对他们而言已经是边际效用递减了。

那他们最需要的是什么呢？
是稳定!长期而稳定的收入！

只有一种方法可以让他们实现这种想法，就是让他们成为老板！
为什么大家都愿意做老板，因为市场打开后他可以有个比较持续的固定收入，打工不稳定，做老板就不同了，只要公司存在就有钱收，而且赚多赚少靠自己努力。

对公司来说，要使这些核心业务人员花更多的时间去开发新的业务，不要守在老业务上，这对公司的发展是最关键的。

但问题是他会想我为什么那么拼命去开发新市场，我开发新的市场后，旧的市场我拿给别人去管理，而自己的价值却没有什么体现。所以就会造成老市场大家都喜欢做，而新市场没有什么人做的局面。
可能会有人想，那只要调整提成比例不就行了，新市场开人员提成比例大，老业务人员提成比例小。但问题是老业务也不能轻视，因为在原来的老业务基础上还

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