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【文章简介】IT行业竞争激烈，企业如何避免成为渠道恐慌的肇事者？如何通过保证渠道的稳定来赢得市场？放弃自营市场并不等于放弃市场掌控权力，TCL的做法并非渠道运营的智举。2005年TCl移动通信有限公司进行了一场“翻天覆地”的渠道变革，被渠道商们称之为“万明坚时代”的回归，极力倚重经销商的渠道运作方式被重新启用；紧接着，业界宣布宏基笔记本渠道混乱兵败大陆，今年年初，这个欧洲笔记本电脑的第一品牌在中国内地已经跌出了前十名。有关人士指出，宏基渠道变革的致命错误，在于变革方式
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IT行业竞争激烈，企业如何避免成为渠道恐慌的肇事者？如何通过保证渠道的稳定来赢得市场？放弃自营市场并不等于放弃市场掌控权力，TCL的做法并非渠道运营的智举。
2005年TCl移动通信有限公司进行了一场“翻天覆地”的渠道变革，被渠道商们称之为“万明坚时代”的回归，极力倚重经销商的渠道运作方式被重新启用；紧接着，业界宣布宏基笔记本渠道混乱兵败大陆，今年年初，这个欧洲笔记本电脑的第一品牌在中国内地已经跌出了前十名。有关人士指出，宏基渠道变革的致命错误，在于变革方式过于激进，每次都剧烈冲击了经销商的利益。
这两个IT行业举足轻重的企业巨头，都在去年演绎了一场渠道革命，而且都不怎么成功。其渠道管理模式从总代理制演变为分公司制，又重返总代制，反复的摇摆让渠道商心里很不踏实。尽管如TCL所言，“盈利才是关键”，但是异常脆弱和敏感的渠道关系是否经得起再次的冲击，这是个很大的疑问！任何的风吹草动都有可能引起“渠道恐慌”，对TCL如此，宏基如此，恐怕整个IT界也是如此！
从战略上规避渠道恐慌
暂且抛开具体的新闻事实不说，单纯从营销角度去分析，笔者认为表面上看来，宏基和TCL渠道变革的大开大合是过于激进、剧烈冲击了经销商的利益，根本上却是部分IT的通病，对于渠道整合缺乏战略上的思考。简单来说，社会分工的越来越细致和市场经济的愈来愈成熟，一个企业不可能也不应该包揽从研发到生产再到营销、终端售卖的整个过程，借助经销商运营市场是必然趋势，也是最佳方式。
“控制与反控制”一直是渠道的主流思路，也是这些IT巨头们以利益为先，进行激烈渠道变革的基本理念。但是，我们应该明确“控制与反控制”并不等于“利用与反利用”，更不等于强势的一方就应该压制弱势的一方。“控制与反控制”说的是对市场的掌控能力而非对经销商或厂家的掌控能力，明智的企业可以让出部分利益借用经销商的资源换取市场的掌控能力，而不是单纯以“盈利”为目的放弃市场的掌控能力。基于这个理念，IT企业的渠道战略势必要考虑与经销商的充分合作问题，而且核心就是“企业要为经销商创造价值而非掠夺利润”。只有从战略上考虑这个问题，战略定位企业和经销商的关系，才会从根本上去避免渠道恐慌的产生。
那么，合理
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