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非生产者。举个例子，一家铁路运输公司出台了12条战略举措，但是其中没有一条是关于解决客户问题的，它们全部都集中在公司内部的流程和技术改进之上。当市场供过于求，价格不断下跌时，利润的多寡取决于战略行动方案的完美实施。可这些战略举措无一是以客户为出发点的，结果可想而知：一个有缺陷的战略计划导致直线下降的营业额与利润。
拟定预期目标。很多公司每年都会召开一个务虚的战略会议，但却不讨论监控预期结果的行动计划。实际上，战略规划应该拟定预期目标，并且阐明公司用以监控目标完成情况的具体方式。
制定应急方案。好战略区别于普通战略的地方，就在于是否为应对不可知的未来做好了准备。能够带来高回报的战略可以识别出最关键的指示信号，使公司对真假难辨的市场变化保持警觉。即使难以判断这种指示究竟是偶发状况还是大势所趋，都应评估其对成功实施战略可能带来的影响。
在创新中发现利润增长点
创新是为数不多的扩大市场、增加赢利的方法之一。造出更好的“利润增长点”并非家常便饭，它通常需要异常坚定的信心，因为你无法保证结果的好坏。
创新往往是解决了某个其他公司没有关注的重大客户问题，它能使你具备长期的获利能力。虽然有时竞争迫使你不得不实施新的制造流程以提高效率、降低成本，但这种举措无法建立长期竞争优势。很不幸，供应链管理系统的应用以及制造流程中更多新兴技术的引入，都不属于创新。因为，到最后，谁都能做到这些。有些公司会做得略为好些，但是绝大多数的制造设备都具备原材料供应、库存以及生产调度管理的功能。技术使用的不同只能带来短期优势，因为对竞争对手来说，复制流程的壁垒着实很低。
为什么有的公司的增长速度比市场的发展速度要快？因为扩大市场的途径无非有两种：要么进军新的垂直细分市场，要么进行经营地域的扩张。开拓新细分市场的一个绝佳的例子是Hidden Valley公司的沙拉调味酱。该公司将以前仅仅用于拌沙拉的农场风味调味酱同时用作烤马铃薯、炸鸡柳以及鲜蔬的调味品。这就是创新。
很多公司都期望能达到两位数的增长，但相对他们所付出的努力，预计实际增长额至多3%。只有当实现了创新或者开拓出了新市场，两位数的增长才有望实现。
创新是一项艰巨的任务。它需要从事实际工作（如运营企业）的人的创新性思考。有用的创意能为你带来几十亿元的收入，也能给你带来致命的打击，如果竞争对手先获得此创意的话。
让客户更容易与你做生意
产品只有解决客户的关键问题，才能实现可持续的营收和利润流。首先，得消除那些会惹怒客户的琐碎小事，比如不回电话，不答复邮件，或是强硬的规定。
然后，你要认识到一
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