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在中国也同样如此。为了让人们了解什么是麦肯锡，我们走过了一段很长的路。首先，需要主动走出去拜访客户，让那些本土企业的高层管理者了解麦肯锡的工作和我们能够提供的价值;然后，利用各种出版物来交流，尽可能地集中表达麦肯锡各方面的观点，比如《麦肯锡高层管理论丛》、顾问们出版的管理著作、以及在媒体上发表的文章等等。此外的关键还包括在与客户的交流中必须非常善于倾听，增加对本地情况的了解、熟悉，以针对特定的本地客户研究特定的解决方案。通过一系列的努力，中国市场开始逐渐对麦肯锡有了认识，也许他们还不清楚我们究竟如何做事，但是他们的确知道了我们正在做些什么。
我记得麦肯锡在中国的第一个客户，是一家跨国企业，因为它曾经在其他国家与麦肯锡有过合作，所以选择了我们。然后，我们开始与它的在华合资公司合作。这个过程中，一些中国企业家就有机会近距离了解麦肯锡的咨询产生的效果和影响。现在我们的客户结构中，只有1/3是跨国公司，2/3都是中国的本土企业了。
《世界经理人》：当你们和本地客户沟通时，如何向他们表述麦肯锡的品牌价值和品牌文化?
欧高敦：虽然麦肯锡是上个世纪二十年代在美国注册成立的，但现在它最显著的定位是"全球一体化"。我们的思维方式，以及我们为客户服务的方式都是全球一体化的。在中国开展业务，就是要把国际化的经验带到中国来，帮助本地企业变革业务并且提升业绩水平。
对我们的客户来说，麦肯锡既意味着全球化，也意味着本土化。也就是说，我们既理解本地情况，也拥有全球化的经验，我们会灵活地根据不同企业，采用不同方式，达到不同的影响。我们希望客户心目中的麦肯锡意味着合作伙伴关系、长期影响、信任以及承诺。
《世界经理人》：品牌还没有很强的知名度和影响力时，麦肯锡和中国客户沟通最大的挑战是什么?
欧高敦：最大的挑战是彼此之间如何建立信任度。也就是说，如何让客户信任某个项目能够在我们所承诺的时间内产生最有效的影响。你知道，麦肯锡的咨询服务收费是很高的，所以要说服客户付出这样一大笔
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