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理者。而且网上版本还有更多的读者，这也扩大了品牌的影响。
另一个非常重要的渠道就是公开演讲。在公开场合带来了交流机会，可以和听众互动讨论麦肯锡在业界的各种理念。我们希望麦肯锡被了解是因为它的内涵，是因为它能够为企业带来的影响。演讲还可以把麦肯锡的顾问们介绍给更多的人，我们在中国有非常优秀的合伙人，通过演讲他们在业界更加知名。麦肯锡从事的是一项"人"的生意，人是最重要的，因此顾问的个人品牌建立对麦肯锡的品牌提升也很重要。
《世界经理人》：每年你要参加多少公开演讲这类的活动?
欧高敦：我个人来说，大约六个星期一次。但是你知道，我的许多同事也同时活跃在各种论坛和研讨会上，所以总的来说还是比较频繁的。
《世界经理人》：在与客户打交道的过程中，麦肯锡的顾问可以说都是品牌的代言人。
你们如何在内部员工中建立共同的品牌意识?
欧高敦：麦肯锡人来自世界各地，是多元化的组合，我们并不想把所有的员工标准化，因为他们的背景、知识结构各不相同。但是他们的确又都有一种"McKinsey way"，当他们开始工作时，别人会认出这是麦肯锡人。那是指和客户沟通的方式，学习的方式以及解决问题的方式等等。这些都是麦肯锡教给员工的工具，他们在使用这些工具的过程中，渐渐会形成一种共同的特质，并融入个人的个性之中。
建立这种共同的品牌意识，最重要的是让员工和资深的同事一起工作，通过言传身教了解麦肯锡的价值观和工作原则：麦肯锡人如何工作，我们为什么要这样工作。同时我们安排了很多全球性的培训项目，来自二三十个国家的员工聚集在一起，分享各自的观点和经验，也共同培养对麦肯锡品牌的认同感。
除了这些，我们也会创造正式的场合来强调品牌价值。比如，每年麦肯锡都有一个"Value,s Day"。这一天，大家不用拜访客户，而是在一起讨论价值观和文化，提出一些案例分析，比如碰到特殊的场合，如何以适当的行为方式去体现麦肯锡的品牌价值等等。在我们看来，麦肯锡的价值观、文化和品牌三者结合成了一个整体。
《世界经理人》：有人认为，相比于西方企业，中国企业在选择咨询公司时，受品牌因素的影响更明显。您是否同意?
欧高敦：并不是这样，我觉得中国的客户实际上比想象中成熟得多。他们总是希望能够更深入地了解我们。品牌拥有很高知名度的好处是，为我们创造了一个机会，更容易和本地领先客户建立接触。但到了具体的项目商讨中，还
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