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，才能既不影响业务员的积极性，又能使公司把握客户资源？（提问者：taxaf）
解答：其实你们面临的是企业转型期的典型问题。企业小的时候，生存最重要，只要能生存，什么样的方法都可以用（当然不能违法），这样企业才能尽快成长起来，渡过脆弱的"婴儿期"。所以企业小的时候，基本上都没有明确的商业模式，或者说正在探讨商业模式。
就你这个案例来看，有几个建议：
-公司最高决策层必须意识到这是商业模式的转化问题，需要所有部门共同配合，从公司的长远发展着想。任何商业模式的转变，必然会涉及到"权和利"的再分配，是一个非常敏感的话题，需要根据企业的具体情况去设计。
-这是企业管理从"人治到法治"的过渡时期，需要全体员工意识上的转变，否则企业就做不大，也做不强。必须明确一点，客户资料是公司的资源，而不是个人的"财产"，任何人不能据为己有，具体的措施可以用"销售漏斗"来管理业务人员，这样客户资源就变成了公司的财富。
"销售漏斗"有四大作用：一是销售人员做预测用，今后半年（或一年）能有多少生意，把漏斗做好了，也就清楚了；二是销售经理辅导业务员的工具，通过每周一次的销售漏斗检查，可以知道业务人员上一周都做了什么，结果如何，并根据漏斗上的资料辅导业务人员下一步如何做；三是销售人员离职时必须交接销售漏斗，避免业务人员把持客户资源；四是建立销售部与市场部的监督约束机制，各种信息资料既不能掌握在业务人员手中，也不能只属于销售部，必须建立一个从全局考虑问题的市场部，这样形成相互制约机制，销售部能衡量市场部的价值，而市场部对行业、地区和产品销售情况有宏观把握。
关于应收账款的问题，不妨从这样几个方面入手：首先，公司最高决策层必须达成共识，企业能承受多大的财务压力（财务总监一定很清楚），然后根据这个上限来设计应收账款系统。其次，业务人员签了合同发了货，
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