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并不算完成了销售任务，只有把钱收回来了才算完成了销售任务，这个道理必须讲清楚，灌输进每个业务人员的脑子里。第三，销售人员的工资、奖金、佣金等均与应收账款挂钩，收不回钱来就等于白干（其实对企业是负效益）。第四，在转型阶段，尽量用奖励的方式，而不是用惩罚的方式来鼓励大家配合执行新政策，等一部分人适应了，就通过榜样的力量影响大家，最终全面推广实行。
企业多元化经营时变成了其客户的竞争对手，怎么办？
问题：公司发展到一定时期，在多元化经营时就面临了一个难以取舍的问题。因为我们所选的行业同公司现在所经营产品的客户存在竞争，尽管我们通过另外注册公司，以两个公司身份出现，但客户知道是同一个投资商后，抵触非常大，有些已选择终止合作，给公司很大的压力。那么是否放弃新项目或有更好的解决方案吗？（提问者：超视觉）
解答：首先，我认为多元化经营并不是什么好事（看起来容易，其实比专业化更难）。尽管它在中国很时髦，不过我在很多场合都是泼冷水，说句不好听的话，很多大企业之所以出问题，都不是饿死的，而是撑死的，是在扩张中（做加法时）迷失了方向死掉的，而另外一些有后劲的企业是在专业化过程中（做减法时）逐渐强大起来的。
在今天这样一个无序竞争的环境中，在企业的管理水平普遍较低的情况下，我认为只有专业化达到一定程度才能站稳脚跟（即在所参与的领域遥遥领先），才能考虑多元化的事情，因为这种企业已经形成了核心价值和竞争优势。也只有到了这个阶段，客户对你的依赖度才非常高，不从你这里买不行（或者客户的切换成本较高）。
但是在国内绝大多数行业里，目前产品的"同质化问题"都非常严重，品牌与品牌之间缺少差异化，产品的可替代性非常强，所以维系客户关系的基础本来就很脆弱。可以说，大多数国内企业还处在靠机会挣钱的阶段，看到什么畅销就去做什么，看到别人做什么就做什么，还没有达到有"自我意识"的阶段，再加上扩充的欲望非常强，所以经常出现你说的这个问题。
具体到你这个问题，现在去想办法可能已经太晚了（退出壁垒和退出成本可能很高），而是应该在当初决策前做调研。不过国内很多企业都喜欢先做了再说（摸着石头过河），碰运气的心态较重，事先花100万做调研不舍得，但是事后赔1000万甚至一个亿很正常。这种经营管理
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